一、入門期：找切入點

無論你是剛畢業(yè)，還是從其他崗位轉職內審，第一步，最好是能找一個“師傅”帶。

畢竟，內審工作需要經驗加持，有人帶著你，可以快速熟悉各類業(yè)務。

如果沒人帶，就多找找領導，多學習規(guī)則與制度，充分了解公司對內審的期望，對癥下藥。

本文以“庫存現(xiàn)金”業(yè)務為例子來詳解新手的成長路徑，如果你是營銷、工程或其他審計，可作財務審計的成長路徑。

工作切入口：從最簡單的現(xiàn)金盤點開始，就算你沒有盤點過現(xiàn)金，看下現(xiàn)金盤點表也應該清楚怎么做，學習難度并不高。

主要業(yè)務：庫存現(xiàn)金盤盈盤虧及原因分析，是否有未審批借支、挪用或其他舞弊事項？

對你來說，剛入門時能把現(xiàn)金盤點的審計業(yè)務弄好，就能開始工作。

要明白，現(xiàn)金盤點只是你的一個切入點，一項審計業(yè)務，其他業(yè)務同樣如此：憑證制作，賬務處理，管理報表數(shù)據(jù)，倉庫盤點，固定資產管理等等。

對于營銷轉崗的，價格管理，尤其是折扣優(yōu)惠控制肯定會做；現(xiàn)場工程師轉崗的，現(xiàn)場的質量安全進度一大堆各類檢查和驗收表單的查驗；對于行政出身的，可以看印章、檔案；

總之，要從你熟悉的業(yè)務開始挑毛病，開了頭就好辦了。

標志：能夠利用原有的工作經驗或知識體系，能夠從最簡單的業(yè)務找到切入點；能夠獨立開展審計，并出具審計報告。

二、新手期：以控制為導向

入門后，就需要深入業(yè)務了，以結果控制為導向開展審計工作。

搜集和學習國家法律法規(guī)、行業(yè)規(guī)則、公司制度流程，工作成果要求等標準類文件，然后，根據(jù)“標準”來查驗業(yè)務的控制“效果”。

結果控制并不是只看業(yè)務“結果”的好壞，而是要確認和評估要達到結果的“控制程序”。

仍以庫存現(xiàn)金管理為例。

庫存現(xiàn)金盤點時不能只關注盤盈盤虧了，而是要擴展至日?，F(xiàn)金管理的合規(guī)性、安全措施的執(zhí)行情況、收支的控制程序等等。

比如：白條抵庫的審批手續(xù)，財務現(xiàn)金盤點的頻率，盤點表是否制作，庫存現(xiàn)金余額是否符合公司要求，現(xiàn)金收支的審批手續(xù)，現(xiàn)金日報，周報的管理等等。

總之，新手期就是要復核日常業(yè)務的合規(guī)性，各類程序的完整性，報表的可靠性等等，確認和評估對業(yè)務結果的控制程序和控制效果。

三、提升期：過程導向

成長期，需要深入到過程審計之中，此處的“過程”可不是要符合業(yè)務開展程序（屬控制導向），而是：針對“為保證控制結果的前置程序”是否具有合理性、效率性。

庫存現(xiàn)金管理不能只看是否合規(guī)了，重點要看“怎么管理才更安全、更有效率，更合理”。

比如：庫存現(xiàn)金支出的簽批手續(xù)太復雜，不利業(yè)務開展：（1）某營銷部門發(fā)現(xiàn)一個“營銷點”，可借助某明星的演唱會做推廣，但是預支現(xiàn)金的申請流程需要走3天，屆時，演唱會早結束了；（2）公司要求出納和會計一天一盤點現(xiàn)金，隨著現(xiàn)金使用的減少和財務工作量的增加，純粹為了“盤點”而“盤點”，虛造盤點表，就需要適當降低盤點次數(shù)，比如一月一次。

總之，該階段需要你懂業(yè)務，懂背后的邏輯關系，然后，才能對“現(xiàn)有規(guī)則”合不合理進行評估和提出改進建議。

四、成熟期：風險導向

當你能夠熟練開展業(yè)務審計之后，就需要關注“風險管理”了。

從業(yè)務、制度、法規(guī)、市場等多方面來分析和評價業(yè)務中存在的內外部風險，理解風險偏好、風險容忍度概念，會從“發(fā)生概率”與“后果和影響”雙維視角來對風險進行評估，會制做簡單的風險管理模型，掌握風險識別、評估和應對的相關知識和技能。

庫存現(xiàn)金管理為例：識別和評估庫存現(xiàn)金的物理安全：沒保險柜、密碼共享、無攝頭等；收支程序中存在安全漏洞：白條借支，個人銀行賬戶存公司現(xiàn)金，備用金不入賬，現(xiàn)金發(fā)放員工補助或避稅工資的涉稅風險等等。

該階段最明顯的標志：日常工作，會考慮風險因素，以“風險評估結果”為依據(jù)來分配審計人員或時間，著重審計高風險業(yè)務，同時，能夠為業(yè)務部門提供風險管理的培訓或咨詢服務。

五、高級內審：企業(yè)風險框架和內部控制框架視角

當你能夠從風險角度看問題時，你會發(fā)現(xiàn)：企業(yè)風險框架和內部控制框架已經不再抽象。

它們基本上都是以“風險點”為基礎搭建起來的體系：目標-業(yè)務-風險點-控制措施！

一個個風險點，從企業(yè)經營目標、業(yè)務類型，職能部門、內部控制要素這幾個維度來構架出了風控體系和內控體系。

風控體系以“風險管理”為核心，強調對風險的把控；

內控體系以“業(yè)務目標”為核心，強調業(yè)務控制程序的效率與效果。

兩者相關聯(lián)相交叉，又獨立存在。

以庫存現(xiàn)金管理為例：

風險管理框架模式下，你要做的是把涉及現(xiàn)金管理的風險點全部羅列出來，納入到企業(yè)整體風控框架之中。

根據(jù)業(yè)務類別和實際運營情況對現(xiàn)金業(yè)務進行全面的評級和分類，以風險大小來明確各細節(jié)處的具體審計程序，有嚴謹?shù)?、系統(tǒng)的審計手冊。

內部控制框架，其實也是風險管理的另一個維度，從經營目標出發(fā)，對庫存現(xiàn)金的內控環(huán)境（如授權、職位設置）、風險管理（如：風控程序和風險點）、控制活動（控制程序）、信息與溝通（信息流轉的完整性和效率）以及監(jiān)督（第一道、第二道、第三道線的監(jiān)督）方面進行全面的風險識別、評估和應對。

它與風險體系最大的區(qū)別就是，它重心在：圍繞“業(yè)務目標”來擬定現(xiàn)金管理的控制程序，審計工作的開展，也以此為依據(jù)。

該階段的明顯標志：當你審計某一項業(yè)務時，不再“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，而是能從企業(yè)戰(zhàn)略目標、具體業(yè)務目標出發(fā)，全面地、系統(tǒng)性地評估各類風險因素和控制程序。